1．企業(yè)有沒有建立起現代企業(yè)制度？有無長遠的發(fā)展戰(zhàn)略？

　　能否從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度來研究和審視ERP的原理和作用以及推廣應用ERP的目的和意義？只有清楚了這些，企業(yè)才能科學地做出是否應用ERP的決策。

　　2．產品是否有生命力？

　　如果企業(yè)患了致命的疾病，或者投資方向就錯了，產品根本沒有市場生命，沒有經營效益甚至處于虧損狀態(tài)，或者企業(yè)沒有一個比較穩(wěn)定的經營環(huán)境，想依靠ERP來“沖喜救命”是不大可能的。有的企業(yè)的失敗其實并不是ERP導致的，而是本身有ERP無法解決的毛病。而且在實施ERP項目的過程中也要保證企業(yè)經營狀況良好，否則ERP搞了一半的時候企業(yè)虧損了，必然也沒有精力和實力來繼續(xù)推進ERP了。

　　3．企業(yè)的領導班子是否具有改革進取的決心，是否有一致的明確目標，而且比較團結？

　　如果企業(yè)領導沒有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目實施，也要導致失敗。因為實施ERP項目必然要進行管理創(chuàng)新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問題，必然會碰到很大的阻力。如果領導班子沒有團結一致，而是貌合神離、矛盾重重，還是不要上ERP的好。聯想的ERP系統(tǒng)之所以能成功，與柳傳志的決心有很大關系，他在有關內部會議上明確表態(tài)：不配合實施ERP，責任人將被撤職。領導一生氣，阻力變動力。

　　4．企業(yè)基礎管理工作做得如何？包括各種規(guī)章制度是否完善，政令是否暢通并可切實貫徹執(zhí)行，數據是否可靠，文件檔案是否齊全等。

　　應該從本質上認識ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不僅僅視其為企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或企業(yè)信息化建設工程。長虹在2000年上了ERP系統(tǒng)，但在今年9月倪潤峰接受記者采訪時說：“成為大公司沒有錯，這是我們的目標。但大公司病一犯，再加上內部管理體系電子化，導致基礎工作沒做好，反而誤事。”看來他是承認在基礎管理沒有做好的情況下，ERP起了添亂的反作用。

　　5．企業(yè)有沒有為ERP項目制定一個切實可行的目標？

　　這個目標應該是量化的，如資金周轉率、市場占有率、利潤、股東權益提高多少百分點，成本下降多少，對市場的響應速度提高多少等。

　　6．企業(yè)員工對ERP項目的必要性和緊迫性是否理解？

　　員工能否系統(tǒng)地接受ERP等現代企業(yè)管理思想、方法、信息技術和項目實施的培訓教育，特別是企業(yè)主要領導和相關人員是否有這種意識。如果有的員工擔心實施ERP項目以后會損害自己的利益或增加工作的難度，而產生抵觸情緒，也會影響ERP項目的實施效果。如果抵觸嚴重了就會導致ERP失敗。中層干部的理解和支持是關鍵中的關鍵。因此，企業(yè)應用ERP一定要加強以人為本的管理工作，建立相應的競爭機制、激勵機制和約束機制，把應用ERP與制訂企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略、推動企業(yè)管理現代化進程和企業(yè)全員業(yè)績考核有機結合起來，促使他們在感受外部壓力的同時都自覺地投入到ERP應用中來，并能為ERP應用，乃至企業(yè)的生存與發(fā)展盡職盡責。

　　7．企業(yè)選用的ERP系統(tǒng)軟件以及合作的軟件供應商是否合適？

　　ERP軟件供應商有沒有自己的咨詢隊伍，有沒有自己的專家中心？如果合作的ERP供應商不自覺地在實施ERP時把技術放在第一位，肯定要出問題。實際上實施ERP時，管理應該在第一位，ERP廠商的方案能否提高企業(yè)的管理水平，這才是最主要的問題，這樣當然需要對相關行業(yè)非常熟悉的專家。專家與客戶交流起來，能遵循行業(yè)的標準，對于客戶提出的需求是否合理，是否符合所在行業(yè)的要求，能立即做出判別并協同用戶進行適當的調整，滿足用戶個性的需求，真正“為客戶服務、為客戶創(chuàng)造價值”。

　　8．能否建立項目管理體系和運作機制？

　　事實上，ERP項目是一個具有系統(tǒng)復雜、實施難度大、應用周期長等特點的企業(yè)管理系統(tǒng)工程，因此，企業(yè)在ERP應用過程中必須從系統(tǒng)工程和科學管理的角度出發(fā)，建立健全工程項目管理體系和運作機制，確保ERP項目的成功實施。主要內容包括：制訂明確、量化的ERP應用目標，進行ERP等現代管理知識的培訓教育，引入企業(yè)管理咨詢，進行ERP項目需求分析，開展企業(yè)管理創(chuàng)新，實行業(yè)務流程重組，實行ERP項目監(jiān)理制和實行ERP項目評價制等等�！　�